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Objetivo: salvar a la empresa familiar
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La mayoría de las empresas vascas tiene un origen familiar, lo que les confiere características muy positivas, que también pueden ser el germen de su final. El momento más delicado de estas empresas es el relevo generacional y la consultora Apros se ocupa de él.
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lAS cifras son contundentes y explican el interés que instituciones y organismos de promoción económica muestran por la empresa familiar: el 80% de las empresas de Euskadi son familiares y sólo una mínima parte de ellas llega a la tercera generación. Para evitar su disolución, desaparición o sencillamente para facilitar el tránsito de la generación fundadora de la empresa a la siguiente han surgido iniciativas como los cursos dirigidos a que los responsables de empresas familiares o los promotores que estén pensando en constituir una sociedad de este tipo sepan actuar de la forma más conveniente para la empresa. También, lógicamente, hay profesionales de la consultoría y la asesoría de empresas que se han especializado en las firmas familiares, sus problemas y sus soluciones. Uno de estos especialistas es la firma consultora Apros, que cuenta con sede en Donostia y oficinas en Madrid y Barcelona y que actualmente trabaja con muchas empresas familiares de Gipuzkoa y Bizkaia desarrollando el Protocolo Familiar, que se ha revelado como una herramienta fundamental para la continuidad de las sociedades.
Julio Tizón, gerente de Apros, explicó a DEIA que esta consultora lleva doce años estudiando los problemas específicos de las empresas familiares y sus profesionales han detectado que el momento de mayor riesgo para éstas es cuando se produce el relevo generacional porque "una vez que la empresa ha sido creada, ha crecido y se ha asentado, es al llegar la segunda generación de propietarios cuando se ve que las expectativas de estas personas son distintas a las de la primera generación y eso produce problemas". Según las estadísticas, menos del 40% de las empresas familiares pasa de padres a hijos, y sólo el 15% sobrevive al tránsito de la segunda a la tercera generación.
Con la experiencia acumulada durante 17 años de trabajo con empresas familiares, Julio Tizón afirma que el Protocolo Familiar, que es una herramienta que aplica su firma para resolver y evitar los problemas más comunes en este tipo de sociedades, es un primer paso importante, "porque si los componentes de una empresa familiar se deciden a buscar consejo y a someterse al Protocolo significa que están sensibilizados y preocupados por la continuidad de la empresa". Tizón explica que "hay un cierto vacío jurídico en torno a las empresas o negocios familiares a la hora de salir airosas de su mayor reto: el relevo generacional". Por eso, a falta de leyes específicas, se ha extendido la fórmula del Protocolo Familiar, que consiste en un acuerdo de voluntades, de carácter privado, normalmente secreto y firmado ante notario, donde queda fijada y bien delimitada la posición de cada miembro de la familia con respecto a la empresa y viceversa.
actuación
Protocolo y seguimiento
El Protocolo, entre otras muchas cosas, intenta delimitar las condiciones de entrada en la sociedad, la distribución de cargos, los órganos de gobierno. El documento recoge todas las incidencias presentes y futuras posibles en la empresa familiar, clarifica las situaciones "y así todos saben a qué atenerse" dice Tizón.
El gerente de Apros explica también que ni el sector, ni el tamaño, ni la forma legal que adopten afecta a la esencia de la empresa familiar y básicamente todas se enfrentan a los mismo problemas. Últimamente -dice- hay muchas pequeñas empresas, negocios y comercios pequeños, pero que son empresas familiares, que están acudiendo a los cursos que imparten los especialistas de la consultora. En cuanto a la aplicación del Protocolo, Julio Tizón explica que una vez que se empieza a trabajar con una empresa, lo ideal es acabar todo el proceso en unos seis meses. "En ese tiempo tenemos que haber cubierto todo el desarrollo de cambio generacional". Después de la firma del Protocolo hay que desarrollarlo y durante uno o dos años se hace un trabajo de seguimiento y acompañamiento de la empresa. "Durante ese tiempo se presta apoyo continuo a las empresas", puntualiza Tizón.
Preguntado sobre las posibilidades de una empresa familiar que no opte por la continuidad, indica que cuando una sociedad de este tipo no tiene siguiente generación o no la ve fiable "puede vender, dar entrada a otros socios... y, aunque normalmente lo que se intenta es consolidar la empresa a través de la propia familia, hay otras opciones estratégicas".
De los pasos a dar antes de acordar y firmar el Protocolo Familiar, el gerente de Apros destaca que "hay que clarificar las situaciones a nivel psicológico y controlar las expectativas de la generación que aspira a hacerse con la empresa". "Hay que hablar muy claro -dice- y hacer tasaciones de la empresa, porque lo que se transmite es dinero y hay que ser ecuánime en el reparto". Destaca que aunque la sucesión de las empresas familiares plantea muchos y variados problemas "existen metodologías para todo" y que "el objetivo común es organizar la empresa lo mejor posible".
Respecto a las firmas que desaparecen o no pueden sobrevivir a la crisis, Julio Tizón explica que "las sociedades de origen familiar que se venden a terceros son muy pocas, por lo general, la empresa familiar o se hunde o pasa a la siguiente generación, lo que ocurre es que durante un tiempo no se ha hecho gran cosa por salvarlas. Ahora, sin embargo, hay un consenso sobre la importancia de la empresa familiar y desde diversas instancias se trabaja para garantizar su supervivencia".
"Ahora se trabaja para garantizar la supervivencia de las sociedades familiares"
"Hay que entender el relevo generacional como una herramienta estratégica de la empresa"
"Menos del 40% pasa de padres a hijos y sólo el 15% sobrevive al paso de segunda a tercera generación"
"El protocolo familiar es un acuerdo de voluntades donde queda delimitada la posición de cada miembro"
Los desafíos
l Planificar la sucesión.
l Vencer la resistencia de los seniors a dejar sus puestos en el momento oportuno.
l Incorporar directivos no familiares.
l Solventar los problemas financieros del cambio generacional.
l Garantizar que el sucesor familiar sea competente.
l Tener la capacidad para atraer y retener a directivos seniors no familiares.
l Conseguir recursos financieros externos o establecer alianzas con otras empresas sin perder el control efectivo de la empresa.
Los retos
l Encontrar capital para crecer sin diluir el control familiar.
l Resolver los conflictos entre las necesidades de liquidez de la familia y el negocio.
l Planificar para resolver los problemas financieros del cambio generacional.
l Vencer la resistencia de los seniors a dejar sus puestos en el momento oportuno (retirarse a medias es una tentación común y un gran error).
l Procurar que el sucesor familiar sea competente. El plan de sucesión debe formar parte del plan estratégico de la empresa y tiene que realizarse con tiempo.
l Superar las rivalidades entre hermanos en la no aceptación del sucesor.
l Tener la capacidad para atraer y retener a directivos seniors no familiares.
factores de éxito
l Tradición y continuidad.
l Calidad de productos / servicios.
l Flexibilidad.
l Planificación a largo plazo.
l Ambiente empresarial familiar.
l Ser innovadores y emprendedores.
l Responsabilidad social. |
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