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El presidente de Iberdrola, Ignacio Galán, aplaudido por los accionistas en la Junta del jueves en Bilbao. |
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La transformación de una compañía eléctrica >
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Iberdrola, en su laberinto
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Iberdrola ha dado un paso de gigante en el siglo XXI. De ser una compañía situada en el ranking mundial en el puesto 20 ha pasado a ser una de las cinco primeras. Su crecimiento en todos los órdenes ha generado tensiones por el interés despertado.
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El pasado jueves, la compañía eléctrica Iberdrola celebró en el Palacio Euskalduna de Bilbao su Junta General de Accionistas, en la que su presidente, Ignacio Sánchez Galán, además de lanzar un mensaje de tranquilidad ante los crecientes rumores de operaciones varias, acalló cualquier atisbo de crítica con la exhibición de unos resultados del primer trimestre sencillamente espectaculares. De hecho, Galán se dio un baño de éxito, al obtener el apoyo casi unánime de los accionistas.
En los últimos años, Iberdrola se ha configurado como uno de los primeros grupo energéticos a nivel mundial, realizando una gestión cuyo objetivo fundamental ha sido crear valor para el accionista. Por ello, desde el primer momento la compañía eléctrica ha tenido muy claros los mensajes a enviar al mercado financiero. Esta claridad de objetivos estratégicos y una ejecución adecuada le han permitido una evolución bursátil muy favorable, apoyada en la credibilidad de la gestión y en la gestión de su credibilidad, ante su principal grupo de accionistas, los fondos de inversión anglosajones, fundamentalmente americanos, que fueron también quienes pararon en su día la fusión con Endesa y de alguna forma forzaron al entonces presidente, Iñigo de Oriol, a cambiar el rumbo de su gestión incorporando en 2001 a Ignacio Sánchez Galán como consejero delegado.
Sin embargo, estos fondos de inversión no tienen compromisos ni de permanencia ni con la gestión en sí misma, sino que priman los resultados y las expectativas de resultados basadas en la credibilidad de sus estrategias y de su ejecución. Durante todo este periodo se ha debilitado sensiblemente el peso de su núcleo de accionistas tradicional, ya que el BBVA se ha concentrado en su actividad financiera por lo que ha perdido peso su estrategia de grupo industrial asociado, junto con las necesidades de liquidez para la expansión de su grupo.
descapitalización En cuanto a otros socios locales, como la caja de ahorros vizcaina BBK, en ningún momento han tenido un peso específico en la estrategia del grupo. El propio Ignacio Galán, para evitar presiones, ha promovido una estrategia de incorporar a pequeños socios (cajas de ahorro o Sodena en el caso de Navarra), institucionales que, de alguna forma, compensaran el peso del único socio local importante que quedaba, es decir, la citada BBK, que en ningún momento ha llegado a tener un peso significativo en la estrategia o gestión de Iberdrola.
En todo este proceso, y a pesar de la fuerte apuesta institucional y accionarial por parte de socios vascos importantes, la mayor parte de equipos directivos y de los cuadros técnicos y de gestión se han desplazado a Madrid, con la excepción de dos direcciones que permanecen en Bilbao, pero que en la práctica implica un nivel operativo y de cuadros muy limitado. Afortunadamente, la sede social se mantiene en Bilbao, pero es evidente la creciente descapitalización de sus estructuras centrales en Euskadi. De alguna forma se ha perdido el carácter de empresa tractora de nuestro entorno industrial y de servicios. Motor en cuanto a centro de formación de nuevos cuadros técnicos y de gestión, motor como promotor o impulsor de nuevas iniciativas empresariales, industriales o de servicios, tractor como generador de nuevas necesidades a satisfacer por empresas industriales o de servicios de nuestro entorno. Esta tendencia se ha confirmado y de alguna forma reforzado por el mensaje lanzado esta semana por el propio presidente. Con lo cual, en opinión de muchos expertos, la pérdida del efecto tractor de una empresa como Iberdrola está siendo imparable y creciente.
a medida Esta estrategia es posible, según los analistas consultados, porque el Consejo de Administración está, en su mayoría, diseñado a medida de su presidente y donde el peso en el mismo de los accionistas de referencia es muy limitado a pesar de la importancia de su paquete accionarial, asumiendo el propio Galán la defensa de los intereses coyunturales de los accionistas financieros, es decir, los fondos de inversión, con una visión puramente financiera pero donde las visiones de estrategia regional o social de un grupo implicado con su entorno ha ido desapareciendo, incluso aplicando la estrategia de café para todos con la creación de órganos regionales de apoyo, etc.
No obstante, en los dos últimos años se está produciendo una adaptación "a medida" de esa estrategia genérica, priorizando el mantener su independencia, con su actual estatus, aun a costa de limitar incluso su objetivo estratégico básico de rentabilidad financiera. Por eso, ante cualquier intento de grupos empresariales con fuertes liderazgos, que pudieran poner en dificultades al actual presidente y a sus consejeros, éste se defiende con las armas a su alcance, aunque, según algunas fuentes, pongan en riesgo la propia estrategia básica de rentabilidad para el accionista, y prima su objetivo de mantener el control del grupo.
Dentro de esta estrategia defensiva para evitar su control por un grupo de accionistas en torno a otro proyecto, Iberdrola se ha embarcado en una estrategia de crecimiento a cualquier costa, incluso a costa de limitar o reducir sus parámetros de resultados para el accionista. Así, aborda la compra de Scottish Power, que además de tener difícil encaje en la estrategia industrial del grupo, por el peso de su generación térmica, desde la perspectiva financiera claramente diluye tanto el beneficio por acción como el cash flow por acción, ejes básicos de la gestión de Galán, y que claramente han perjudicado al accionista.
Durante este tiempo sigue con compras puntuales de activos de generación y además se lanza a la compra de Energy East, doble objetivo, más tamaño y además involucrar a los organismos supervisores americanos que de alguna forma pueden ser elementos disuasorios adicionales para cualquier comprador. Los detractores de estos movimientos consideran, sin embargo, que esta estrategia de crecimiento está más pensada en mantener su independencia y el liderazgo del actual presidente que realmente en el interés de sus accionistas, financieros o estables.
Posibles operaciones En este momento se plantean varias opciones posibles: -Una posible fusión con Gas Natural, liderada por Iberdrola. Opción planteada y promovida desde la propia Iberdrola, con el único objetivo de defender el actual estatus quo, dando una salida estratégica a la participada de La Caixa, con una aportación de valor relativa para Iberdrola, pero que de alguna forma blinda la situación definitivamente. Esta opción se ha desmentido tantas veces las últimas fechas que evidentemente es la apuesta de quien lo desmiente.
Además, esta operación podría tener una segunda fase con Repsol, sociedad donde Caixa tiene un peso específico importante y donde Sacyr-Vallehermoso tiene un paquete muy importante que en algún momento puede intentar ejercer.
-La posible operación de EDF- ACS, posiblemente una buena opción para los accionistas, pero difícil de llevar a cabo por el tamaño de la operación, que sólo podría efectuarse con liquidez y que en el actual marco financiero es poco factible. El mayor interés de mantenerla viva es sostener la cotización, esta opción en su actual situación de impasse es de interés para ACS y para la propia Iberdrola, para el primero por las coberturas financieras de su paquete accionarial y de sus opciones y para la empresa por mejorar su cotización en un mercado financiero inestable. Aunque el mercado intuye la escasa viabilidad de la operación.
-Otra opción, Repsol, pero sin Gas Natural, de momento, es una operación compleja y con sinergias limitadas, más de interés quizás por la debilidad de la propia Repsol en los últimos tiempos a pesar del precio del petróleo.
-Otra opción europea, E.ON, no parece factible, tras su experiencia con Endesa y el alto valor de salida de Iberdrola.
Gas Natural es la empresa energética con más problemas de cara a futuro si no se integra con una eléctrica. Con la liberación del mercado, las eléctricas venden gas y a la inversa. A nivel residencial e industrial, por capacidad, tamaño y presencia de mercado, las eléctricas están bien posicionadas. Además, en el caso Iberdrola-Gas Natural hay regiones con redes y clientes solapados, luego difícilmente 1+1 será al menos 2.
La debilidad de Gas Natural le da oportunidad a Iberdrola para integrarla, el problema está en quién lidera la operación, si los gestores o los accionistas.
La opción Repsol es más complicada y de menos interés para Galán. Ninguna de las dos opciones es demasiado interesante para Euskadi, si no se apuesta por crear riqueza aquí, económica, humana, técnica, ejecutivos, cuadros, etc.….
Operaciones en la sombra
Parece evidente que los movimientos iniciados hace algo más de dos años en el sector eléctrico del Estado no han llegado a su fin. Como ejemplo, basta con echar un vistazo a quienes estuvieron presentes en la toma de posesión del nuevo ministro español de Industria, Miguel Sebastián -a quien, por cierto, el presidente de Iberdrola, Ignacio Sánchez Galán, cubrió de elogios-, donde se dieron cita todos los presidentes de las principales sociedades energéticas. Vista la evolución de los últimos años, no parece factible a corto plazo una operación que no sea promovida desde la propia Iberdrola, con independencia de los intereses u objetivos de los accionistas de referencia, que pocas opciones tienen de plantear sus posiciones ante lo limitado de su presencia en el Consejo. Durante estos años sus socios de referencia locales han hecho una magnífica operación financiera, en gran medida en línea con el sector. De hecho, alguna otra eléctrica más pequeña ha tenido una mejor evolución en Bolsa que Iberdrola.
Los socios locales como la BBK no tienen peso en la estrategia del grupo
El objetivo fundamental de la gestión ha sido crear valor para el accionista
La transformación de una compañía eléctrica > |
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